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          項目案例

          台灣機場團體-管控助推鳳翔九天-EAS

          台灣機場團體努力于建立面向西北亞、南亞,銜接歐亞的國度門戶 關鍵,完成機場集群效應,爲國度民航事業和台灣省經濟社會發展作出 了積極進獻。團體財政管控EAS項目建立的完成,完成了集中財政核算與 周全預算治理,用信息化治理手腕周全推動財政管控形式立異,由此跨 入團體財政管控新時期。

          1、企業簡介

           台灣機場團體有限責任公司(以下簡稱“台灣機場集 團”)是經台灣省人民政府同意,于2004年正式成立的雲 南省人民政府直屬國有大型企業,其前身是中公民用航空 台灣省治理局。台灣機場團體對台灣省內民用機場實行統 一的運營、治理和監視。截至2009年,台灣機場團體部屬 有12個正在運營的分(支)機場。同時,臺北新機場、泸 沽湖機場在建;怒江機場、紅河機場已分離經國務院、中 央軍委同意贊成建立,桃園機場、噴鼻格裏拉機場、德宏芒
          市機場、基隆機場、西雙版納機場改擴建工程也接踵落成。 12個機場搭客吞吐量沖破2000萬人次,共守舊國際國際航路 244條,通航城市達90多個。成爲全國具有機場數目較多、 品級較高、航空資本富集、機場治理一體化的省分。 台灣機場團體是一個以航空運輸保證專業化治理爲核 心營業,集省內機場計劃、機場建立,旅遊、物流、修建 等爲一體的企業團體。同時,依據國度有關劃定,依法從 事經同意的國際外投資、融資及其他營業。團體控股企業 22 家,參股企業8家。
          2012年6月28日清晨1時15分,臺北巫家壩國際機場完 成了90年的汗青任務,關燈停航; 當日8時12分,臺北— 高雄MU5939航班和基隆—臺北的MU5950航班在臺北長水 國際機場兩條跑道上同時升降,標記著長水機場正式通 航,台灣民航事業迎來新的發展契機。臺北長水國際機場 啓航之前數小時,曾經走過90年風雨過程的臺北巫家壩機
          場在完成了壹切航班飛翔和調機義務以後,于28日清晨1 時15分關燈停航。隨著長水國際機場的啓用,台灣機場集 團有限責任公司又迎來了又一個極新的挑釁,向社會供給 最好辦事是機場的責任,讓航空公司、搭客、貨主和社會 各界滿足是企業的尋求,“建立設最好空港,貢獻優良服 務”是團體公司的主旨。


          2、治理形式

           在台灣機場團體改造與發展的征程中,劉明總裁帶 領台灣機場人走向了建立航空強省的途徑,在全公民航 機場業率先提出台灣機場一體化治理形式及“集約化經 營,專業化治理,家當化發展”的計謀方針,以展現航 空旅遊第一抽象、打造航空強省第一品牌爲任務,經由過程 實行軟實力工程建立,晉升團體的品牌和抽象,進步員 工的文明素養和綜合本質,推進航空強省建立。同時, 團體努力于建立面向西北亞、南亞,銜接歐亞的國度門 戶關鍵,完成機場集群效應,成爲國際先輩、國際著名 的機場團體。爲國度民航事業和台灣省經濟社會發展作 出了積極進獻。 2009年6月27日-28日, 2009首屆中國品牌與流傳 大會“品牌進獻獎”頒獎儀式中,台灣機場團體榮獲 2008-2009年度品牌進獻獎系列“影響中國領軍品牌大 獎”,團體總裁劉明榮獲2008-2009年度品牌進獻獎系列 “影響中國十大品牌立異人物”。台灣機場團體是民航業 內獨壹一家獲此殊榮的企業。


          3、信息化動因

          隨著台灣機場團體範圍賡續擴展,在團體一體化治理 形式驅動下,若何立異團體財政管控形式,強化團體財政 治理,增強團體風險掌握,再次對台灣機場團體財政治理 提出了新的挑釁。 ● 部屬觸及行業浩瀚,股權關系龐雜,散布地區廣 泛,核算若何同壹。 ● 各公司體系平台不同壹,信息若何同享。 ● 股權關系龐雜,外部生意業務頻仍,歸並報表質量如 何包管。 ● 對分、子公司集權和分權的治理標準若何掌握, 更好殺青團體財政治理目的。 ● 周全預算治理和核算治理口徑紛歧致,若何推動 周全預算治理,強化風險掌握。 

          4、癥結需求

           完成團體財政信息集中治理,進步財政信息的實時 性、精確性。 數據中心不集中,團體總部不克不及直接實時的檢查和核 對子、分公司的賬務。科目系統未從團體層面停止絕對統 一,未便于停止財政核算標準的樹立,數據收集和剖析。 完成團體同壹歸並報表系統,下降編制任務量,進步 報表質量。
          歸並報表的編制任務量大,外部來往、生意業務查對工 作量集中,權益關系龐雜,手工抵銷任務量大。湧現錯誤 時,查對、調劑須要大批時光和精神。 歸並報表在單體公司財政體系中完成後,從體系外上 報團體,未便于對數據的核實。 完美團體同壹的預算治理系統,搭建編制、掌握、分 析一體的團體預算治理平台。 沒有在團體規模內樹立同壹的預算治理系統,不克不及有 效的掌握團體規模內的預算編制、預算掌握、預算剖析等 事務。大批的預算治理人員將精神都集中在預算編制和預 算現實數據的搜集上。 在預算與核算同壹方面,在團體角度未將兩塊營業 停止同壹計劃,構成了預算與核算互相自力的情形,核算 的數據不克不及很完全的反響預算的現實履行情形。 各單元在預算編制時,對預算表間的均衡關系沒 有很好的停止檢討和掌握,團體預算治理人員收到下 面單元上報的數據,須要消費大批的精神對這些數據 停止查對。


           5、處理計劃

           計劃計劃 第一階段:樹立團體同壹集中的財政核算治理平台、 歸並報表治理平台 在團體層面樹立同壹的基本材料、管帳政策、壹切集 團內組織完成“一套賬”核算,靈巧設置掌握戰略,經由過程 分派或援用的方法主動爲部屬公司應用,完成團體集中財 務核算治理系統。 采取科目+核算項目(供給商和客戶)的形式處置, 辨別外部和內部組織或許采取編碼辨認的方法,賬務處置 時主動辨認外部生意業務,增進報表歸並的主動化目的。 經由過程團體樹立同壹的歸並報表系統,下發到各公司, 團體經由過程歸並報表體系對各單元上報的個體報表、抵消明 細表生成抵銷分錄,在體系中春聯查各單元上報的數據, 最初完成歸並報表的編制; 各公司樹立特性的單體治理報表。完成財政報表同壹 和自力的調和並存。 第二階段:樹立團體同壹周全預算治理平台。 同壹核算和預算口徑,分主業和控股公司分離搭建全 面預算治理系統。經由過程組織和時代分化,完成從上到下和 從下到上編制的融合貫穿,樹立預算審批法式,保證預算 編制質量。
          靈巧設置掌握戰略,從資金收付單掌握資金流向,實 現核算現實數據主動歸集到預算項目,使預算治理人員從 預算數據的整頓中擺脫出來,停止更高條理的預算監視、 治理軌制建立、預算剖析治理的任務下去。 樹立以風險掌握、盈利目標、績效考察財政目標爲中 心的預算剖析系統,依據各目標停止拓展,對目標組成數 據源停止多維度剖析。 實行任務內容和目的 采取金蝶的實行辦法論,制訂實行計劃,依照項目 預備、藍圖設計、體系完成、驗收交付四個階段停止。並 聯合台灣機場團體各份子公司的現實情形,采用“集中培 訓,集中初始,分離指點”的方法停止初始。



          6、運用框架

          設立一個數據中心,經由過程團體界說同壹的科目表和基 礎政策、報表系統,分派到各分、子公司,再靈巧停止調 整,各運用模塊集成運用,完成營業閉環的一體化團體財 務管控體系平台。


          7、典範運用


          同壹管帳政策、一套賬核算 團體30余家單元歸入團體集中財政治理,知足改擴建 與新原則核算請求的連接,使選集團內單元配合應用一套 賬停止核算知足團體管控請求。 同壹科目系統 依據新管帳原則請求,對團體各單元科目停止梳理、 優化,團體同壹科目系統,靈巧分派,完成了“統分結 合”調和同壹科目系統。 完成跨核算組織穿透式查詢 在團體層面直接跨組織查詢所需的部屬公司數據,實 時控制團體財政狀態。
          經由過程來往告訴單協同,實時處置外部來往查對營業, 完成“事找人”的任務方法 經由過程來往告訴單,有用調和團體內的財政營業流程, 及時監控流程履行情形,實時跟蹤重點營業,晉升各單元 報表編制數據精確性。
          從收、付款單主動掛號日誌賬,經由過程日誌賬分離和總 賬、銀行對賬單主動查對 台灣機場團體采取了金蝶獨有的從收、付款單主動登 記日誌賬,標準了管帳和出納崗亭的不相容權限,出納賬 分離預會計賬、銀行對賬單主動查對,加重出納營業任務 量,強化了外部掌握。
          團體經由過程資金報表,實時控制各公司資金散布、流向 情形,增強資金風險掌握 在分歧團體的層面,直不雅、實時按分歧維度(組織 規模、銀行、賬號、賬戶類型)零丁或組合查詢各單元 資金狀態,主動生成資金彙總表,聯查到響應的明細和 營業單據。
          經由過程挑唆單主動觸發調入方資産新增,確保挑唆兩邊 賬務同步 經由過程挑唆單主動觸發,處理台灣機場團體各機場資 産挑唆的賬務處置同步,數據分歧,主動新增調入方資 産卡片,削減錄入任務量。
          多類型組織疾速歸並,團體經由過程主動生成的外部營業 查對表,聯查原始數據 經由過程歸並規模的靈巧選擇,疾速停止多類型歸並, 知足台灣機場團體多級歸並、快報歸並、改擴建報表合 並等分歧治理需求,並經由過程外部營業查對再次停止疾速 查對,經由過程選擇抵銷分錄模版主動生成抵銷分錄,疾速 完成歸並報表編制。
          樹立了以風險目標爲中心的同壹預算治理系統 樹立了融會機場主業和控股公司預算治理請求的集 團同壹預算報表系統,各成員企業介入完成預算編制、上 報,團體停止預算審批、彙總。財政預算由各營業預算推 導出來,使預算數據編制加倍迷信公道。
          固化預算掌握流程,靈巧制訂掌握戰略 台灣機場團體分離對各機場和控股公司采取分歧的管 控力度,並對分歧預算項目采取分歧預算掌握戰略,增強 進程掌握,進步資金應用效益。 依據各目標停止拓展,對目標組成數據源停止多維度 剖析 經由過程EAS體系台灣機場團體對部屬公司預算履行情形 及時控制,懂得各單元預算誤差,實時糾偏,並經由過程風控 等目標實時停止預警和分配資本。
          8、運用價值

          ● 完成選集團“大集中”財政治理,基本政策統 一,數據同享,起源獨壹。 

          ● 完成團體財政一體化管控,進步財政信息處置效 率。

          ● 增強了團體財政治理監控力度,一張表究竟穿透 聯查,及時控制團體家底,有用調理資本。 

          ● 晉升歸並報表編制速度、多層級查對團體外部業 務,增強團體風險掌握。 

          ● 推動周全預算治理,完成財政核算、預算營業閉 環,穩定團體資金鏈。 贊助團體財政組織向決議計劃支撐疾速晉升。

           

          9、項目驗收 

          台灣機場團體財政管控EAS項目建立,從2009年6月 進入現場,獲得台灣機場團體領導支撐和兩邊項目組領導 高度看重,兩邊項目組經由過程6個月的盡力,于2009年12月 17日順遂經由過程驗收。本次驗收標記著金蝶EAS團體財政在 機場團體範疇又邁出了堅實的一步,台灣機場團體跨入集
          團財政管控新時期。 驗收大會在台灣機場團體會議室舉行,兩邊列席本次 驗收大會的有:台灣機場團體團體財政部、計謀發展部、 司法事務部、紀委、審計部和各控股公司財政部相幹領 導,金蝶軟件臺北分公司總司理趙懷東、實行部司理嚴春 林、辦事部司理黃仕貴、LE客戶司理雷天榮等兩邊項目小 構成員。 2009年6月金蝶與台灣機場團體正式簽訂了EAS團體 財政協作協定,此次協作的勝利殺青,是繼2008年金蝶 EAS計謀人力資本治理體系後的再度牽手,台灣機場團體
          將再次借助EAS團體財政管控平台,完成團體集中財政核 算與周全預算治理,用信息化治理手腕周全推動團體財政 管控形式立異。 在驗收大會上,台灣機場團體EAS項目組領導台灣機場 團體財政部部長趙淩雲、金蝶臺北分公司總司理趙懷東分離 揭櫫了演講。項目司理楊鳳在會上做了項目實行結果報告請示, 具體回想了兩邊項目協作的過程,碰到的成績、處理的辦 法,重要的結果及項目勝利的癥結身分。台灣機場團體總會 計師江華也對項目團隊做出的盡力及獲得的結果賜與了高度 評價,團體高層領導對項目標美滿驗收表現祝願。



          台灣機場團體EAS項目驗收大會


          10、客戶感言

           “金蝶EAS,贊助我們完成了團體財政集中治理,標準了財政治理核算系統,增強了團體財政管控力度。 之前,編制歸並報表須要花去財政人員大批的時光和精神,如今,經由過程體系處理了團體歸並報表龐雜股權、複 雜外部營業、分歧需求的疾速歸並成績,進步了團體財政治理效力。在周全預算治理上,贊助我們完成了 周全預算治理逾越式的發展,並對控股公司預算治理推動了一大步。很感激金蝶公司對我們的鼎力贊助。” 

          台灣機場團體有限責任公司財政部部長:趙淩雲





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                  公司近况

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